自2025年以来，生猪养殖行业持续处于亏损周期，饲料销售端承受的压力直接而明显。散户退出加速、渠道销量下滑、规模场资金吃紧、低价竞争频发——这些并非某一区域的特例，而是全行业共同面对的现实。在华东市场，上海禾丰猪预混料事业部的团队并未等待市场回暖，而是围绕客户结构变化，做出了一系列有针对性的调整。

对市场挑战的清晰判断

团队内部对当前困境有着高度共识。首先，传统的中小养殖户群体正在快速清栏离场，依赖于这一群体的渠道经销商销量随之持续下降，这部分流失短期内难以弥补。其次，规模化猪场虽有需求，但开发门槛远高于散户——他们更看重产品稳定性、服务能力和资金支持，且预混料在这些客户中的使用比例相对较低，意味着需要重新梳理产品切入策略。第三，养殖端普遍亏损，现金流极度紧张，赊销风险显著上升，而现金销售推进困难。

此外，一线销售人员反馈，不少养殖户为压缩当期成本，盲目改用低价低端产品，甚至加大自配料比例，忽视了料肉比、成活率等长期效益指标；区域内竞品也频繁推出赠料、返利等促销政策，导致客户摇摆性增强。

这些挑战叠加在一起，使得团队必须同时解决“存量维护”“增量开发”和“风险控制”三个问题，而任何单一手段都难以奏效。

多渠道破解增量难题

针对渠道老客户销量下滑，团队在春节后迅速策划了一场面向新渠道客户的招商会。3月25日，会议在山东临沂召开，吸引了40余名新客户到场，其中33人现场缴纳定金。经过后续跟进，截至6月底已有26名客户正式合作并持续进货，新增销量逐步填补了老客户的减量缺口。与此同时，一线人员也通过招商会成功拓展了个别经销商客户，这些新合作伙伴的月提货量正在稳步攀升。

另一条主线是规模化猪场的开发。从4月份开始，团队将工作重心明显向规模场倾斜。在策略上，他们采用了“先易后难”的步骤：从客户信息摸底入手，利用已有资源，发挥销售与服务协同的优势，加大拜访频次；产品切入则选择规模场最容易接受的教保料系列，配合“五阶十步”的标准化开发流程——从建立联系、领导拜访、服务人员现场诊断，到产品试用和效果跟踪，逐步深入。

经过一个季度的持续努力，团队成功开发了10余家规模场客户。这一增量直接反映在整体销量上：截至6月底，折算成全价料的总销量同比增长了15%。为支撑转型，团队内部还组织了技术培训，提升业务人员的专业能力，并设立了相应的激励方案。

资金问题是规模场开发的另一瓶颈。面对养殖场普遍缺钱的现状，团队选择优先筛选养殖水平较高、负债率较低的优质客户，同时积极协助客户对接金融资源。由销售人员全程协助客户整理贷款资料、对接银行，最终获批专项贷款，该牧场得以稳定使用公司产品，月用量保持在6吨左右。这种做法既降低了赊销风险，又巩固了合作稳定性。

通过服务增强客户粘性

在提升客户依赖性方面，团队重点推行了批次化生产管理服务。这类服务能够帮助规模场更科学地规划生产节律，从而提高养殖效率。例如，在南京某合作牧场，批次化服务实施后，客户对公司产品的使用量明显上升。服务人员长期驻场或高频回访，及时解决养殖中的实际问题，也形成了较强的信任关系。一位一线客户服务代表通过两年半的持续走访，与区域内绝大多数牧场建立了直接联系，养殖户遇到经营困惑或技术问题会主动寻求帮助，这种长期关系维护成为稳定销量的重要支撑。

团队状态的维持与内部激励

在业绩承压的环境下，团队士气并未明显下滑。管理层的做法比较务实：设定一个明确的共同目标——成为华东地区预混料销量前三的企业；通过多维度的内部排名，如区域销量、新客户开发数、个人人效等，激发员工的荣誉感；同时保持一定的危机意识，强调“不进则退”的淘汰机制。

针对不同业务人员的特点，团队采用了差异化的任务分配。有人擅长开发家庭场客户，便重点扶持潜力经销商；有人擅长开拓经销商渠道，则通过招商会等方式协助其拓展；也有人更适合规模场直销，则给予充分的客户信息和拜访支持。

两个具体案例可以说明这种灵活性：一位业务人员从山东调至江苏南通市场，初期不适应，后来分析出该区域运距短、资金信誉好的优势，转向规模场直销，几个月内成功开发两家新客户，另有数家意向客户在跟进。另一位业务人员原有客户多但单户销量小，团队发现他擅长终端家庭场开发，便帮助其重点扶持一位新经销商，几个月内该经销商的月销量达到15吨，且仍在增长。这种因材施策的方式，确保了团队整体没有出现明显掉队的情况。

对未来方向的笃定前行

展望未来一年，团队管理层强调两个重心：渠道合作伙伴依然是基础，但转型服务于规模化牧场是必然方向；老客户需要稳定维护，但新客户开发更为紧迫，只有持续扩大客户基数才能在变化的市场中保持主动。一线人员则为自己设定了更具体的目标——新增数家规模场合作客户。

关于未来三年猪饲料企业在规模猪场赛道的核心竞争力，团队的综合看法可以归纳为三个层面：产品层面，必须拥有极致的性价比和稳定的质量，通过帮助规模场降低造肉成本来建立口碑，以规模效应换取利润空间；服务层面，专家一线，数据呈现，提升效益。有能力整合金融资源为客户提供专项贷款或账期支持，是突破合作障碍的重要能力。总体而言，能够持续满足规模化客户综合需求的企业，才有可能在行业整合中保持盈利和增长。

上海禾丰猪料团队的做法每一步都基于对现实问题的仔细拆解。他们选择用行动回应周期，用转型对冲风险。这种务实的探索，或许能为同样身处低谷的同行提供一份参考。

被采访者：

张凡兵：上海禾丰猪预混料事业部销售总经理

金功庆：上海禾丰猪预混料事业部江苏及山东区负责人

龚金明  上海禾丰猪预混料事业部技术服务主管

吴瑞华：上海禾丰猪预混料事业部皖北区客户服务代表

编辑：

熊春静：上海禾丰HR

张帝：禾丰股份总部企业文化宣贯经理